Существуют три основных типа финансовых отношений между поставщиком и розничным оператором:

• Отпуск товара на реализацию
• Предоплата
• Товарный кредит

Первый вариант используется достаточно редко и является, скорее, исключением для рынка. Это связано с тем, что на постоянной основе достаточно тяжело контролировать розничные продажи и отслеживать соответствие остатков проведенным платежам в адрес поставщика.

Второй вариант гораздо более удобен для поставщика. Предоплата обычно размещается или в момент размещения предзаказа (от 10% до 30%) как гарантия поставщику для оплаты производителю или непосредственно перед поставкой. Как только товар попадает на распределительный склад поставщика, выставляется счет на предоплату и после поступления средств на расчетный счет поставщика, товар отгружается. Этот вариант наименее рисковый для для компании поставщика, т.к. ему не приходится тратить дополнительных усилий в случае, если клиент не платит за товар, просто прекращаются отгрузки. В ноябре-декабре 08 вариант предоплаты показал свою сильную сторону. Ритейлеры платили предоплату поставщикам за товар весна-лето по курсу 26 руб. за доллар, при этом имели возможность  выставить розничную цену как по закупочнуму курсу, так и по курсу актуальному на конкретную дату (февраль – 35 руб. за доллар).

При товарном кредите возникает ряд вопросов для согласования:

• Обеспечение кредита
• Лимит кредитования
• Условия работы с задолженностью (основной и просроченной)

В качестве обеспечения до кризиса большое количество поставщиков принимали от ритейлеров векселя, договоры поручительств от физических и юридических лиц, банковские гарантии, гораздо реже залог (объектов недвижимости или прочей собственности). Это было естественно, потому, что на протяжении более 5 последних лет розничные операторы только набирали обороты. Вексель был достаточным обеспечением для поставщика и более выгодным вариантом для ритейлера, поскольку не предполагал платы банку (до кризиса средние ставки по банковским гарантиям были от 3%). В условиях начавшегося кризиса многие поставщики были вынуждены заговорить об изменении обеспечения кредита в сторону залогов недвижимости и банковских гарантий, поскольку в случае банкротства ритейлера остается возможность получить обратно деньги за товар.

Каким образом происходит работа с задолженностью со стороны поставщика? В случае обычной просрочки (не привышающей 30 дней сверх установренной отсрочки) обычно поставщик начисляет пени (условия по поставщикам сильно рознятся, от 10% до 50% годовых). Естественно, менеджеры торговых компаний пытаются понять причины проблем и предотвратить дальнейшие. В случае, если задолженность превышает 30 дней, она переходит в статус высокорисковых, поставщик начинает принимать экстренные меры, связанные с мотивацией ритейлера на срочные проплаты (обычно анализируется балансы и отчеты о прибылях и убытках, рассматриваются все доступные финансовые потоки розничного предприятия, структура товарных остатков, эффективность персонала). Это дает понимание находится ли бизнес в реальной стагнации или же это допустимые финансовые провалы.

В случае, если клиент не идет на конструктивный диалог, платежи не возобновляются или ритейлер объявляет себя банкротом, компания поставщик первоочередной своей целью видит в избежании убытков. Достичь она этого может следующими способами:

• Предъявление к оплате векселя или банковской гарантии
• Подача искового заявления в суд по договору поручительства
• Договоренность с ритейлером о зачете долга товаром или фирменным оборудованием
• Работа коллекторов

Банки обязаны оплачивать суммы гарантий в короткий срок, вексельные кредиты обслуживаются также достаточно оперативно (через суд), прием товара или оборудования также достаточно не сложная процедуры.

Каким образом избежать такого развития событий?

Для ритейлера необходимо находиться с постоянном контакте с поставщиком, перед которым в тяжелые моменты возникает вопрос о сохранении сети дистрибуции (ритейлер для поставщика составляет точно такую же ценность) и часто поставщики готовы оказывать оперативную помощь, выраженную в дополнительной скидке, отсрочке или разрешении возврата старого товара.

Алексей Грин

(c) retail-solutions.ru

1. Цели
2. Кому это необходимо
3. Процесс аудита
4. Методы аудита
5. Отчетность по аудиту
6. Business case (пример проведенного аудита)

1.1.   Основной целью проведения аудита розничных точек является оптимизация работы, снижение издержек, установление и контроль соблюдения стандартов розницы.

2.        Розничный аудит чаще всего необходим:

2.1.   Развивающимся розничным операторам, столкнувшимся с не реализованным потенциалом роста. Обычно их интересует оптимизация торгового пространства, повышение эффективности работы персонала, оптимизация издержек, эффективность работы со складским запасом.

2.2.   Стагнирующий розничный бизнес, испытывающий кризис. Обычно это небольшие (до 8-10 магазинов) розничные сети с ограниченным административным аппаратом. Чаще всего им необходима помощь в реструктуризации складских запасов, помощь в мотивации персонала, контроль качества розничного представления, антикризисные меры.

2.3.   Крупные розничные сети. Обычно их интересует оценка качества работы персонала (продавцы, мерчендайзеры, администраторы), работа с KPI (средний чек, % обслуживания, коэф. захвата посетителей, продажи с кв м площади), качество представления бренда в торговых точках.

3.         Процесс аудита. В зависимости от потребностей составляется список разделов розницы, подлежащих изучению и модернизации. Для получения полной картимы происходящего в конкретном магазине или сети необходимо исследовать следующие направления:

3.1.   Закупки (предзаказ и работа со свободными складами – методы, использование матриц, анализ истории продаж)

3.2.   Управление текущим стоком (структура остатков, опредение сезонного товара, неликвида).

3.3.   Ценообразование

3.4.   Подбор брендов (для мультибрендовых операторов) оптимальных для торговли в конкретной сети/торговой точке

3.5.   Отношения с поставщиками (скидки, финансовые условия, условия доставки, возврата, по оборудования, маркетингу и рекламе)

3.6.   Аналитический и отчетный блок

3.7.   Структура внутренней и внешней логистики

3.8.   Персонал (контроль работы, компетенции. показателей продающего и адмиинистративного персонала, сотрудников офиса, мерчендайзеров).

3.9.   Состояние магазинов (выкладка, чистота, аккуратность, регулятность и систематичность обязательных процедур. Системы ответственности.

3.10.          Процесс открытия/запуска магазинов.

3.11.          Планировка маршрутов в магазине, эффективная расстановка оборудования, внутренняя навигация.

3.12.          Продвижение торговой точки (внутри торгового центра и за его пределами)

3.13.          Система лояльности

3.14.          Финансовый анализ (норма прибыли, структура расходов).

4.        Методы аудита

4.1.   Работа с финансовой, управленческой, складской и прочей отчетностью.

4.2.   Собеседования-интервью с ответственными людьми по каждому из направлений.

4.3.   Визиты контроля качества розничных точек (метод “таинственного покупателя”) или работа с чеклистом

4.4.   Аттестации персонала (выявление компетенций, навыков, потенциала развития, лояльности).

5.        В результате проведенного аудита клиенты получают:

5.1.   Матрицу предзаказа, size run, оптимальную структуру и бюджет заказа по сезонам исходя из необходимого запаса, остатков предыдущих сезонов и емкости презентационного и складского оборудования.

5.2.   План действий по эффективности работы с текущими складскими остатками, избавлению от неликвида, улучшению sellthru.

5.3.   Рекомендации по ценообразованию, в особенности в периоды пиков продаж и распродаж.

5.4.   Анализ по категориям/KPI/размещению товара в магазине с предложением по оптимизации товарных категорий, мест презентаций, кроссмерчендайзингу.

5.5.   Стратегический план с поставщиками, позволяющие наиболее эффективно выстаивать долгосрочные отношения с максимально интересными торговыми условиями.

5.6.   Систему  отчетности и оперативного контроля по всем направлениям деятельности магазина или сети, позволяющую в легкой и понятной форме работать с массивами данных. Кроме этого разрабатывается система штрафов и поощрений по поддержанию работы системы.

5.7.   Оптимальную систему мотивации торгового и административного персонала, нацеленную на увеличение продаж и чистой прибыли.

5.8.   Заключения по персоналу с описанием персональных качеств, компетентности. Навыков, лояльности. Карьерные планы сотрудников.

5.9.   Чеклисты и систему контроля качества магазинов, а также описание системы ответственности сотрудников.

5.10.          Рекомендации по изменению расстановки оборудования, изменениям конфигураций существующего оборудования. Создание маршрутов движения покупателей в торговом зале.

5.11.          Рекомендации по продвижению и прямой рекламе торговых точек.

6. Вот один из успешных примеров использования розничного аудита, проведенного ООО “Розничные решения”.

Дано: Мультибрендовые магазины (расположение - Мега-3, Арбат)

Цель: Увеличение чистой прибыли розничной части бизнеса, увеличение выручек против прошлого года, построение внутренней системы отчетности, разработка системы мотивации продавцов, аттестация продавцов, изменение внешнего вида магазинов до интуитивно-понятного, перепланировка торгового оборудования.

Действия и мероприятия:

6.1.             собеседование с баером, работа со складскими отчетами, предзаказными формами

6.2.             оптимизация самописной аналитической системы, совместная подготовка “коробочного” продукта для дальнейшей продажи операторам розничной торговли и интернет-магазинам

6.3.             изучение логистических цепочек

6.4.             собеседования, аттестации персонала, прописание карьерных планов сотрудников

6.5.             тренинги персонала по продажам, работе с возражениями, мерчендайзингу

6.6.             анализ первичных показателей качества работы розницы (средний чек, % обслуживания, коэф захвата, продажи с кв м, количество единиц в продаже), выявление проблемных показателей

6.7.             разработка системы мотивации продающего персонала, направленной на персональные продажи и повышение показателей п.п. 6.6.

6.8.             создание внутри магазинов cross bu предложений (одежда-обувь-аксессуаров в одном луке)

6.9.             time-management административного персонала, составление расписания обязательных процедур в течение рабочего дня, приведение всех контролирующих действий в систему

6.10.          аттестация марчендайзера, помощь в поиске необходимой информации, коррекция существующих требований к работе мерчендайзера

6.11.          подготовка нового концепта внутреннего оформления магазинов, изменение интерьера примерочных комнат

6.12.          изменение расстановки оборудования, рекомендации по установке дополнительного оборудования, очистка hot-spots от малоликвидного товара, максимизация полноценного представления силуэтов-бестселлеров, выделение аксессуарной зоны

6.13.          работа с манекенами и представлении ключевых стилей в витринах

6.14.          выделение hot и dead спотов, оптимальное наполнение

6.15.          разработка маркетингового плана

Результат:

• Продажи против прошлого года – увеличение 43% (Арбат)
• Из них аксессуары вырасли более 80% (выделили отдельное место, выстроили внутреннюю навигацию)
• Затраты на дополнительное оборудование составили около 60 000 рублей, были возвращены продажами по представляемым на ним категориям менее чем за 2 месяца
• Средний чек повысился с 1 450 руб до 1 790 руб
• Коэф. захвата витрины (количество вошедших в магазин против количества посетителей ТЦ) увеличился на 17%

FashionReport: Как часто торговые центры не открываются?

A.Б. (www.retail-solutions.ru) :

ТЦ не открываются редко. Как правило, они замораживаются на како-то срок из-за проблем с инвесторами, получением разрешений. Они задерживаются от трех до шести месяцев (это в среднем по России). Естественно. Бывают случаи, когда объекты сдаются вовремя, но это, скорее, пока исключение для нас.

Иногда встречается неприятная ситуация, когда торговый центр отстроен, но сданы не все площади и заехали не все арендаторы (мы наблюдали такую ситуацию по нашим проектам во Владивостоке и Уфе). В таких случаях необходимо договариваться с арендодателями об льготных ставках на период неполного заполнения площадей, т.к. этот фактор напрямую влияет на траффик и выручки.

FashionReport: На что прежде всего необходимо обращать внимание при подписании договоров аренды с торговыми центрами?

A.Б. (www.retail-solutions.ru) :

Как правило, девелоперы хотят получить от вас депозит (первые два месяца аренды и один последний). По этому пункту необходимо договариваться на месте. Часто люди идут на компромисс и готовы рассматривать возможность сдать площадь и без депозита, либо с оплатой только за первый и последний месяцы. Встречались случаи, когда арендаторы задерживали подписание договоров вплоть до момента открытия и проплачивали только последний месяц аренды сразу.По-этому при планировании экономики магазина необходимо заложить “заморозку” суммы месячной аренды на время работы (также, как сумму постоянного товарного остатка).

Подписывая договор, также обратите внимание на индексацию арендной ставки. Обычно девелоперы закладывают туда ежегодный рост порядка 9-15% (либо ставят ссылку на официальный уровень инфляции). Нужно смотреть сроки по начислению штрафных санкций, оплаты пеней, просрочки. Долгосрочный договор аренды представляется более интересным вариантом, чем годовой. Обычно при перезаключении Вы вынуждены бороться за % индексации, это для ритейлера дополнительный стресс.

FashionReport: Часто ли возникают ситуации, когда владелец площади обязывает арендатора покинуть место в ТЦ?

A.Б. (www.retail-solutions.ru) :

Ситуация, когда ритейлера просят покинуть площадь в ТЦ происходит несколько с иной стороны. Обычно это происходит в случае, если магазин ведется в не лучшем состоянии, не подходит по формату, ценовому сегменту. Скорее всего арендатор и сам видит, что у него нет трафика и ожидаемых выручек, несет убыток и сам приходит к девелоперу с предложением закрыть магазин.

Другой вариант. Если ТЦ заботится о собственном имидже и его не устраивают формат магазина, либо плохое управление или витрины, он может прийти попросить арендатора покинуть площадь. Я поддерживаю такой подход, поскольку часто такой магазин действительно портит концепцию ТЦ.

FashionReport: Алексей, пожалуйста расскажите, имеет ли смысл объединяться в пулы небольшим частным ретейлерам?

A.Б. (www.retail-solutions.ru) : Как мы видим, владельцы/управляющие торговых площадей заинтересованы в сдаче бОльших площадей, соответственно и договариваться о более интересных ценах на них. Я попробую рассказать Вам каким образом сделать этот пул наиболее эффективным.

Как правило, люди, занимающиеся сдачей торговых площадей в аренду (будь то Москва или региональный торговый центр), знают местных операторов и поставщиков, соответственно при желании могут проверить достоверность создаваемого пула. Вы прежде всего должны быт готовы к тому, что вас должны воспринимать как один общий бизнес (предоставляя одинаковую ставку аренды, места, расположенные часто рядом с друг другом, возможно заключение договора на одно юридическое лицо итд). В случае, если одному из участников такого пула необходимо покинуть по какой-либо причине этот торговый центр, оставшиеся скорее всего пострадают.

FashionReport: Как получить самые интересные места в торговом центре?

A.Б. (www.retail-solutions.ru) : Как только вы видите, что начинается что-то строиться, значит вы почти опоздали. Обычно информация поступает года за 2-3 до сдачи.

Нужно постоянно мониторить все ТЦ строящиеся в интересуемом Вам районе. Необходимообращать внимание на привлекательные с логистической точки зрения центры с развивающейся инфраструктурой и потенциальным развитием жилого массива вокруг. И в те ТЦ, в которые у вас есть желание вставать нужно как можно быстрее подавать заявки.

Как правило, при проектировке тогоового центра создатели уже знают кто в него войдет. Они знают, что тут гарантированно будет определенный супермаркет (или один из нескольких подходящего ценового сегмента), парк развлечений, фудкорт, также сами разрабатывают концепцию, выбирают подходящих арендаторов.     

Перед тем, как принять решение о входе в конкретный торговый центр, ответьте на несколько вопросов:

Первое – нужно определиться с аудиторией ТЦ, чтобы она максимально совпадало с вашей. Если мы берем ТЦ в спальном райлне, мы не рассмартиваем дорогие бренды, скорее средний ценовой уровень, кэжуал, спорт, продукты не высокого ценового сегмента.

Вы также должны быть убеждены, что этот район либо соседний, либо транспортная развязка обеспечит вам правильную целевую аудиторию в необходимом количестве.

Необходимо обратить внимание на информацию о доходе на душу населения по указанному району города, наличие и стоимость машин, средние чеки в близлежащих магазинах. Для оценки этой информации достаточно 2-3 дня.

1 часть интервью журнала Fashion Report (Shoes Report) c генеральным директором ООО Розничные решения Алексеем Барановым

FashionReport: Алексей, пожалуйста, расскажите, каким образом удается договариваться с владельцами торговых площадей об уменьшении арендных ставок?

A.Б. (www.retail-solutions.ru) Нужно понимать систему ценообразования торговых центров. У них есть своя норма прибыли, по которой они планируют отбить этот торговый центр за 5, 7,10 лет и т.д. Многое зависит от месторасположения, сумм и условий инвестиий в проект. В ТЦ, построенных на хороших транспортных развязках с привлекательной инфраструктурой, хорошим покупательским траффиком арендные платежи естественно больше, таким образом срок возврата инвестиций уменьшается. У каждого девелопера есть свой “пол” и “потолок” по арендным ставкам, на которых он играет. Сначала он называет вам самую высокую цену. Часто, если вы небольшой розничный оператор, у вас меньше шансов, чтобы ее сбить. Как это можно сделать?

Допустим, у вас магазин, который хорошо вписывается в пул арендаторов, представленных в торговом центре. Это значит, что конкретный ТЦ хочет вас у себя видеть и на этом вы сможете сыграть. Понятно, что люксовым брендам не нужно вставать в ТЦ в спальном районе.

Попробую рассказать на примере магазинов итальянского бренда Марина Яхтинг, которым мы  также занимаемся. В Европе он позиционируется как бренд для категории людей с доходом выше среднего. В России ситуация пока другая, у нас Марина считается брендом премиум класса.

Соответственно мы стараемся вставать в соответствующие ТЦ, (например, Метрополис на Войковской) на место  среди аналогичных брендов. Для получения интересной арендной ставки мы общались с УК ТЦ, делали развернутые презентации, показывали качество продукции, особенности бренда, премиальность, позиционирование.

Одновременно с этим Вам необходимо представить Ваше видение бизнес-плана магазина в конкретном торговом центре. Давайте исходить из того, что розничные операторы стараются вернуть вложенные инвестиции за 1.8 – 2 года. Чистая прибыль в следующие года может составлять для одежной розницы показатель в районе 15% от оборота (естественно, многое зависит от Вашей наценки, качества работы персонала итд). Затраты на персонал, коммунальные услуги, охрану, свет не будут сильно изменяться в пределах каждого города. Вы знаете статистику продаж по существующим магазинам, показатели розницы (коэфициент обслуживания, средний чек, количество единиц в чеке, коэфициент захвата витрины). Если у Вас уже есть магазины в аналогичных ТЦ, Вам несложно будет предположить оборот в новом. Таким образом забивая разные арендные ставки в бизнес-план, Вы понимаете за какой срок реально вернуть вложенные в магазин деньги и показываете этот план владельцу торговых площадей. Часто люди готовы идти на диалог и устанавливать адекватную арендную ставку. Оптимально комфортной арендной ставкой ритейлеры считают % с оборота (по одному из наших объектов мы добились ставки в 18% от оборота). Некоторые магазины тяжело, но работают с соотношением аренды к обороту в 30%. Владельцы торговых площадей также закладывают в договор аренды ежегодную индексацию на уровне инфляции.

Совместно с 

<img src=”http://webinar2.com/files/baner-infobusiness2.ru.gif”>

провели web семинар на тему 

Как мы сделали из убыточного магазина - сверхприбыльный: из -700тыс. в +300тыс. за 3 месяца.

http://webinar2.com/RetailWebinar

Темы:

1. Зри в корень. Аудит розничной сети за 24 рабочих часа.
2. Как мы заработали 50 000 евро за 2 месяца. (Как отжали зарубежного поставщика).
3. Разгони лентяев - увеличь прибыль. Как мы нашли офисных крыс.
4. Эффективная система мотивации для ленивого торгового персонала.
5. Байер - профессия не творческая. Как расчитать оптимальный торговый запас магазина.
6. Результаты. Цифры. Факты. Эффект. Концепт для франшизы.

путь к аудиозаписи:

http://infobusiness2.ru/files/RetailWebinar.mp3

Необходимо понимать, что технологическое наполнение и инструменты мерчендайзинга значительно усовершенствовались за последний десяток лет. Сейчас мерчендайзер не только организует выкладку и развеску по цветам, но и анализирует продажи, глубину заказов, выделяет hot spots (места в магазине, обладающие лучшими показателями), оформляет витрину.

Мерчендайзеру необходимо плотно работать с баером. После получения баером подтверждения размещенного заказа от поставщика, мерчендайзер должен

·          изучить закупленную коллекцию

·          разделить ее на мини-наборы (с разбивкой по полу, цветам, направлениям)

·          определить, в каких местах торгового зала будет размещена каждая коллекция

·          выделить ключевые стили для размещения в витринах, на входной выкладке, используемые на графике модели

·          подготовить cross bu предложение, включающее одежду-обувь-аксессуары

Кроме этого постоянно необходимо отслеживать Hot Spots:

1.       выявить наиболее продающие площади в магазине из расчета продаж на м кв площади. Для этого необходимо в торговой программе

1.1.   присвоить каждому артикулу признак, например «зона развески» со значениями 1, 2, 3, 4 (номера соответствуют расположению стоек)

1.2.   систематически отслеживать показатели продаж по конкретным зонам, меняя наполняемость зон

1.3.   по итогам периода проанализировать места с наибольшими суммами продаж

2.       определить какие стили лучше продаются в конкретных Hot Spots (рекомендуемое время удержания стиля – 10-14 дней (2 субботы-воскресенья)

3.       после определения оптимального заполнения Hot Spots необходимо найти наибольший предел продаж с каждого (учитываем сезонность помесячно)

4.       определение реально необходимой заполняемости на единицу оборудования (эксперементальным путем – пробуем представить 1, 2, 3, 4 артикула на стеллаже с разной глубиной). Смотрим результаты по одинаковым периодам времени

Также, в обязанности мерчендайзера входят:

5.1. Развеска и раскладка продукта внутри магазина по цветам и коллекциям

5.2. Оформление витрин

5.3. Оформление спец акций и распродаж

Довольно частой является ситуация, когда баер работает только на фиксированной части оплаты, реже, когда есть бонус по итогам отработанного сезона в целом. Обсуждая систему оплаты с баером необходимо понимать и учитывать также и его личную мотивацию.

Используя только фиксинг, Вы рискуете привратить баера в человека, который просто заказывает вещи, т.к. он не может заработать денег результатом собственного труда.

В случае, если Вы привязываете бонусную часть баера к объему розничных продаж магазина, вы рискуете:

·          получить гигантский overstock (затоваривание склада)

·          Ваш баер будет отлично зарабатывать в сезон распродаж

·          Ваши розничные продажи не целиком зависят только от баера, соответственно, это еще и зарплата продавцов и администраторов (т.е. не его заслуга)

Я опробовал следующую систему мотивации баера, которая уже более полугода показывает лучшие показатели, чем первые две системы. Попытаюсь раскрыть ее подробнее. Допустим, средний доход (фиксинг + %) баера на сеть из 4 магазинов (франшиза, частный бизнес) в Москве составляет 55 000 руб. Я предлагаю 20 000 руб. сделать фиксированной оплатой. Предлагаю определить для себя планку на 10-15% выше среднемосковской компенсации. Соответственно 20 000 фикс, остальные 43 250 разложить пропорционально по выполнению следующих показателей:

·          Sell thru – например, 1 месяц после прихода – 20%, второй – 30%, третий – 25%, распродажа – 20%. При соблюдении этого норматива вы платите 10 812 руб. (т.е. 25% от определенной Вами бонусной части) к фиксингу.

·          Валовая прибыль – значение, которое Вы должны рассчитать исходя из статистики работы предыдущих лет, изменения эффективной торговой наценки, сезонности, прочих условий – на конец отчетного периода. Этот показатель безусловно важнее, чем первый, соответственно на двух проектах мы оценили его значение в 55% (т.е. в нашем случае 23 787 руб).

·          Поддержание складского запаса в рамках 2,5 – 4 месяцев бесперебойной торговли – средняя величина по месяцу. Тут даем 10%.

·          Объем неликвидного товара – не более 5% средняя величина по месяцу. Тут тоже даем 10%.

В случае, если наш баер не старается выполнить второй показатель – он сидит без денег, для Вас быстро становится очевидно, что это не тот человек. Выполнение третьего и четвертого пунктов – задача легкая для хорошего баера, но привязка к бонусу дополнительно акцентирует внимание на необходимости соблюдения нормативов.

Львиная доля положительной экономики Вашего бизнеса лежит на отношениях с поставщиками. Я попробую рассказать Вам о возможностях, которые Вам следует обсудить с поставщиком. Часто люди о них не знают, и, как следствие, не используют. Давайте попробуем посчитать Ваши денежки!

1.       Скидки

1.1.    Объем – тут все понятно – больше делаете – больше получаете. Естественно, Вам нужно иметь перед глазами объемную шкалу, например, такую:

1.2.    Скидки за специальные условия

1.2.1.         поддержка brand corner в магазине

1.2.2.         использование сезонной фирменной инициативной графики

1.2.3.         отсутствие отказов от товара

1.2.4.         например своевременность платежей, в случае, если Вы имеете отсрочку

1.2.5.         проведение промо акций бренда

1.2.6.         фирменная одежда для персонала

1.3. Скидка на брак

Оговорюсь, не все бренды идут на это (особенно тажело разговаривать на эти темы с «западными одежными монстрами» в случае дистрибуции, представительства или российский производитель-поставщик обычно более адекватен.

2.       Инициативный план

Обычно бренды заинтересованные в хорошем розничном обороте заботятся о своем оффлайн представлении в магазинах. Часто это оформление витрин, ключевые стили на манекенах, POSMатериалы, в общем визуальная информация о бренде/сезоне/коллекции. Иным образом, поставщик заинтересован не в том, чтобы Вы просто делали «объем» черным куртками-бестселлерами, а чтобы идея бренда была просто, понятна и запоминалась. Достаточно часто поставщик готов поддерживать Вас, если Вы поддержите в этом его (скидкой, бесплатным оформлением графикой, призовой поддержкой для Ваших продавцов. Вы же, как человек заинтересованный в долгосрочном сотрудничестве с брендом, должны прививать в Ваши магазины правильного лояльного покупателя, который гарантированно приходит к Вам за новой коллекцией, т.к. знает, видя витрину, всю ее фишку. Вам, как владельцу магазина, необходимо понимать, что чем чаще меняется облик Вашего магазина – тем лучше для Вас, поставщика и покупателей. Win-Win. Именно этот факт и подводит Вас к мысли о составлении календарного плана инициатив, который было бы неплохо обсудить с поставщиком и завязать на некие бонусы для Вас.

3.       Товарный кредит/отсрочка

В современном бизнесе получить товар «на реализацию» становится все тяжелее. Но работать по предоплате для успешной розницы – не вариант (по крайнее мере это тяжело). Деньги из оборота замораживаются, вы кредитуетесь, это Ваш прямой убыток. Как правило, если у Вас есть определенная платежная история, компания-поставщик с большей уверенностью будет готова предоставить Вам товарный кредит (отсрочку платежа). И будьте уверены, она попросит адекватного обеспечения за это, просто потому, что предоставляя отсрочку Вам она тоже теряет часть денег в обороте. В качестве гарантии принимается вексель, банковская гарантия, залог недвижимости, поручительство учредителей.

4.       Возврат товара на склад поставщика

Если поставщик готов это делать для Вас – необходимо тщательно ознакомиться с условиями. В принципе – отличная вещь. Как правило, в конце сезона у Вас всегда остается переходящий остаток, который уже пережил распродажу и Вы отчаялись продать его даже ниже себестоимости. Обычно в грамотно спланированном бизнесе этот остаток составляет 15-20%. Часто поставщик готов забрать 5 или 10% от Вашего сезонного заказа, или вообще все, это просто нужно обсуждать.

Для объективной оценки качества работы баера необходимо определить ключевые показатели, на которые своей непосредственной работой влияет баер.

Соответственно действия баера должны быть нацелены на получение большей прибыли и скорости оборачиваемости продукта, плюс оптимизация складских запасов, как фактор оптимальной стоимости средств, отвлеченных в товар.

Соответственно, Вам необходимо определить желаемые параметры по каждому из этих показателей, например:

1.       норма неликвида составляет менее 5% от складских запасов 

2.       sellthru не менее 65% к началу распродажи

3.       средняя торговая наценка по бренду в марте не менее хх%

Показатели должны быть обоснованными и достижимыми, на выполнение их и должна быть нацелена система мотивации закупщика.

Ниже приведен перечень базовой отчетности по основным критериям, с помощью которой, добившись систематичности предоставления, Вы будете знать, как качественно баер справляется со своими обязанностями.